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Líderes, jefes y abusones: La historia del liderazgo

Para dar respuesta a cuestiones como ¿en qué se diferencia un jefe de un líder? o ¿qué es un líder natural?, resulta interesante que revisemos las aportaciones realizadas a la historia del liderazgo dentro de las Ciencias del Comportamiento y del Management; pero también otras aproximaciones desde enfoques menos considerados, y que abordan el liderazgo en los grupos humanos y su  relación con el funcionamiento de la política y las organizaciones, desde ámbitos como la Antropología, la Psicología Evolucionista, la Etología Humana o la Neurociencia Social.

Las teorías y enfoques estándar del liderazgo en el comportamiento organizacional

Entre los múltiples enfoques y teorías desarrolladas en torno al liderazgo organizacional podemos señalar los siguientes:

El enfoque clásico y de las teorías de rasgos, de las primeras décadas del siglo XX, puso el énfasis en los rasgos y características innatas de determinados sujetos (personalidad, inteligencia…) dotados para el mando. Destacando la categorización de Weber de las formas de dominación (carismática, tradicional y racional o legal-burocrática) o la concepción de Stogdill en torno a la idea del “gran hombre”. Así como las aportaciones de los teóricos de la administración como Taylor (que define a los líderes como supervisores y administradores de recompensas y castigos), Mayo (que desde su giro humanista, redefine el papel de los líderes como promotores de la satisfacción y el buen clima en los grupos de trabajo) o Maslow (que en igual línea, los define como hábiles gestores de las necesidades humanas). 

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En el enfoque conductual y de las teorías del comportamiento, surgido a partir de la segunda mitad del siglo XX, se destacaron las habilidades y sensibilidad de los líderes para dirigir personas, como ya avanzaron Mayo o Maslow. Así, varios grupos de investigación desarrollaron esta línea de trabajos en las universidades de Ohio, Michigan y Texas, poniendo el foco de sus estudios en la relevancia de los distintos estilos de dirección y comportamientos del líder (McGregor, Lewin, Likert, Blake y Mouton).

El enfoque situacional y de las teorías contingentes, durante las últimas décadas del siglo XX, desarrolla las representaciones del liderazgo como capacidad para analizar y afrontar situaciones diversas, y adaptarse a los retos y demandas de los colaboradores (Fiedler, Hersey, Blauchard). Entre ellas, se incluye también la idea de Lewin del “liderazgo situacional” (como capacidad para la adopción según los contextos, de estilos de liderazgo autoritario, democrático o liberal) o la teoría de Maslow y su definición de estilos de mando autoritarios, participativos o democráticos. También la propuesta de Blake y Mouton señala distintos estilos de liderazgo, en función de los objetivos e intereses de estas personas. Y en la misma dirección, se desarrollaron teorías como las de las contingencias (Fiedler), las metas (Evans y House), las opciones sustitutivas (Kerr y Jermier), las decisiones (Vroom y Yetton), los recursos cognitivos (Fiedler y García) o la interacción líder-ambiente-seguidores (Wofford).

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Más recientemente, los enfoques integradores y teorías emergentes en el cambio de siglo, integran en sus definiciones las capacidades de gestión y manejo cognitivo de informaciones y decisiones con la consideración de otras dimensiones clave para la dirección de personas y equipos, como las habilidades sociales o la gestión de emociones. Dibujando un marco para la acción del líder, en torno a las transacciones sociales y de colaboración eficaces (Burns, Bass, Avolio, Crossan, Naujad, Goleman). Estas aproximaciones incorporan conceptos como el de “liderazgo transaccional” (Hollander), que enfatizan las competencias sociales y relacionales para motivar, orientar, enseñar y dirigir, detectar necesidades y expectativas, y atender a ellas.

El “liderazgo transformacional” (Bass, House, Mcgregor, Burns) que propone una figura del líder transformador, inspirador, motivador y emprendedor, apoyando el cambio y ayudando a afrontar los retos de la transformación. El “liderazgo situacional moderno” (Drucker) como promoción de conductas adaptativas y de aprendizaje. El “liderazgo estratégico” (Kotter) en tanto que habilidad para alinear personas con las visiones y estrategias organizacionales. Así como las nuevas visiones del “liderazgo en la era de la colaboración” (Prensky, Porter, Shirky, Welch) y su planteamiento de la importancia de una buena comunicación, el correcto dominio de la imagen social digital, y la adaptabilidad a la innovación y el cambio. O de modo relacionado, las aproximaciones centradas en la “inteligencia social y emocional” (Goleman, Carnagie) y la gestión de emociones y expectativas en el manejo de la colaboración y las relaciones interpersonales.

Los nuevos contextos sociales, organizacionales y tecnológicos apuntan también reflexiones en torno a posibilidades como la idea de “que los jefes sean un algoritmo”, que quienes analicen, decidan y organicen grupos, personas, tareas y recursos sean sistemas inteligentes de procesamiento de información. Seguramente, un algoritmo puede ejercer de modo eficiente estas funciones como “jefe”, desde una idea operativa de la organización y asignación de personas, tareas y recursos; pero es evidente que un algoritmo o un sistema inteligente no puede actuar como “líder”, apoyando y alentando a su grupo a lograr objetivos, sacando lo mejor de los colaboradores de su grupo, y promoviendo la motivación y el compromiso de éstos para con el equipo y sus proyectos.

El estudio del dominio, la influencia y el poder en los grupos humanos

En torno al tema del liderazgo circulan cuestiones como la influencia social, el manejo del poder, la búsqueda y uso del prestigio, el ejercicio de la autoridad…, que son clave para comprender su naturaleza y variabilidad, en función de las situaciones, las demandas y los retos de los ambientes sociales.

En estas variaciones, especialmente interesantes resultan cuestiones como la adhesión y seguimiento del líder, las dinámicas grupales en torno a alianzas y conflictos, o la influencia social de determinados individuos de prestigio, credibilidad y carisma, con capacidad y talento para la influir y dirigir personas.

Todos estos temas, abordados mediante estudios empíricos desde la Psicología Social, la Sociología o el Management, pueden ser complementados con las aportaciones de disciplinas como la Antropología, la Etología, la Psicología Evolucionista o la Neurociencia; que ofrecen dimensiones complementarias de estos comportamientos y procesos sociales, poco considerados en los estudios estándar del liderazgo, como los patrones básicos y adaptativos de dichas conductas, sus mecanismos biológicos, la comparación con pautas observadas de estos comportamientos en otras especies próximas de mamíferos y primates, las expresiones básicas en las dinámicas sociales y sus variaciones en la adaptación de los grupos y su organización interna a nuevos contextos sociales de mayor dimensión y complejidad.

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Así pues, resulta de interés que consideremos las aportaciones que desde la Antropología Social y Política se han hecho al estudio de las diversas formas de autoridad, los usos sociales del poder y la organización social de la política, en sociedades con distintos niveles de complejidad, diferentes tamaños y grados de complejidad social; o los avances que desde la Etología, y más recientemente la Psicología Evolucionista, se han venido aportando al análisis de los patrones y mecanismos básicos (biológicos, fisiológicos y ecológico-conductuales) vinculados a los procesos de interacción social (dominio, sumisión, competencia…) dentro de las jerarquías sociales y las relaciones de poder, en estructuras sociales con distintos tamaños y organización, tanto en grupos de primates no humanos como en sociedades humanas.

Una aproximación naturalista y evolucionista al estudio de la historia del liderazgo

Así, las diversas teorías del liderazgo (Weber, Lewin, Hersey, Drucker…) tienen un interesante complemento en las aproximaciones de los enfoques evolucionistas (Colarelli, Arvey, Bermúdez de Castro, Herreros, de Waal), los estudios psicobiológicos del poder (Tobeña, Nowack, Sinek) y las aproximaciones antropológicas (Harris, Godelier).

Estas aportaciones incorporan aspectos de este comportamiento social, poco atendidos hasta ahora, tal como los orígenes evolutivos del liderazgo, sus aspectos comparados con el comportamiento social y jerárquico en otras especies, las funciones adaptativas de las relaciones de poder e influencia social, o los procesos psicobiológicos ligados al vínculo social, el poder y la confianza; que contribuirán a un mejor entendimiento de las estructuras y dinámicas sociales y jerárquicas que vivimos en nuestros contextos y situaciones organizacionales. Desde esta visión naturalista, funcionalista y adaptativa del papel social del líder (natural) dentro de los grupos humanos, cabría apuntar cinco características clave de su rol con respecto al grupo:

  • El líder es carismático, atrae a su alrededor a un grupo de personas que valoran sus habilidades, y creen que pueden aprender y mejorar las suyas junto a él.
  • El líder genera confianza como persona resolutiva y con capacidades para dar respuesta a situaciones nuevas y retos sobrevenidos.
  • El líder acompaña a sus pupilos en su aprendizaje, y cataliza la mejora y desarrollo de sus habilidades; y así lo sienten éstos, lo que refuerza su adhesión al líder.
  • El líder orienta en la toma de decisiones y elección de opciones, pero desde el consejo y la información, no desde la dirección y el mandato.
  • El líder supervisa el seguimiento de sus orientaciones en la ejecución de las acciones cooperativas del grupo, y corrige a sus compañeros/colaboradores, con indicaciones (no con órdenes), por ello da y escucha razones, dialoga y si es necesario, modifica o cambia su postura o posición.

En esta imagen de la figura del líder, hay que destacar que los seguidores y colaboradores le percibirán o no como tal, y actuarán en consecuencia, en función del comportamiento observado en las personas encargadas de su gestión como grupo, y de la percepción que tengan de éstos como jefes o líderes auténticos. El rol efectivo y percibido de éstos será fundamental a la hora de entender el funcionamiento de los grupos, ya que condicionará la construcción de las relaciones interpersonales y de poder dentro del mismo, así como la definición de un marco de roles y posiciones mutuamente asumidas por los miembros de éste.

En estos roles de subordinación o dominación, se irán definiendo estrategias y tácticas con las que unos y otros actores afrontan el ejercicio del poder, como construcción iterativa de una estructura de relaciones operativas y de los estilos de afrontamiento de la interacción, el poder y los conflictos dentro del grupo. 

Así, los estilos de liderazgo y jefatura constituyen un marco catalizador de relaciones en el grupo, y de la conformación de los roles a ocupar por el resto del grupo. Así por ejemplo, el exceso de permisividad y tolerancia no ajustada con el desarrollo de actitudes de compromiso, amenazará con el mal uso y aprovechamiento de estas posturas de excesiva flexibilidad de la jefatura (donde los «free riders«, los gorrones o aprovechados que van por libre, intentarán maximizar esa situación a su favor); lo mismo que, el exceso de una actitud de autoritarismo sin el desarrollo de un alineamiento y concienciación de los subordinados en los objetivos del grupo, será un marco para la evitación del cumplimiento ante cualquier brecha de la supervisión y el control, especialmente, por parte de los perfiles de sujetos más perezosos o mentirosos.

Breve Historia Natural del Liderazgo

El ser humano es un primate social y jerárquico, y por ello nuestra psicología y comportamiento social esta perfectamente ajustado a la vida en estructuras sociales jerárquicas y a asumir relaciones de dominio-sumisión. El problema frente a las estructuras jerárquicas en el caso de las sociedades humanas complejas reside en el desajuste que existe en éstas, respecto al modelo de liderazgo (natural) para el que estamos adaptados, y las nuevas formas dominantes de jefatura o liderazgo (forzado) de los grupos.

El hecho de que, en la mayoría de los grupos, las personas encargadas de su dirección no sean lideres naturales sino figuras de dominio impuestas o asignadas a este rol por la propia estructura auto-mantenida de poder, conduce a conflictos grupales, interpersonales y psicológicos en numerosos miembros de estas estructuras, en la medida que tales situaciones (impuestas y no asumidas) provocan un fuerte estrés que deriva en marcos crónicos de frustración, respuestas desadaptadas y de agresividad, o vivencias conflictivas de la sumisión, unida a un fuerte rechazo y hostilidad al “líder” (impuesto) o la jefatura. Todo ello, apunta al riesgo de situaciones de fuerte insatisfacción y amplia desconexión respecto al grupo y sus jefes. 

Por ello, es importante atender a los roles que se desempeñan en la gestión de personas, ya que de igual manera, puede resultar tan poco adecuado e ineficaz el autoritarismo o despotismo como el “buenismo” y el exceso de confianza otorgada a los colaboradores. Así, el auténtico líder debe disponer de las habilidades sociales para identificar la presencia de los sujetos «free rider» en el grupo (aquellos que van por libre), y si no logra motivarles y reactivar su adhesión a los intereses y esfuerzos del grupo, deberá ejercer sus funciones sancionadoras, que garanticen el mantenimiento del respeto frente al resto de los miembros de éste, excluyendo y dejando fuera del proyecto común a aquellos que no se muestren interesados en colaborar.

Esto es los que hace un líder natural en el caso de los cabecillas que guían a bandas de cazadores-recolectores, donde el grupo con su líder a la cabeza, abandonan durante la noche a aquellos gorrones a los que es imposible comprometer con el apoyo y cooperación con el grupo. Así, el free rider despierta solo e informado de que ya cuentan con él y está fuera del grupo.

En un repaso a la historia de las sociedades humanas y sus estructuras, podemos observar múltiples conformaciones de las estructuras de poder y mando, y ejemplos de los roles del liderazgo y la jefatura en distintos modelos y formas de organización social:

Las sociedades de cazadores recolectores son el contexto social característico del líder natural, pequeños grupos con estructuras auto-organizadas a partir de dos elementos vertebradores de los roles y del poder en los grupos, como son el parentesco y la edad, por un lado, y el carisma de los lideres naturales del grupo, por otro.

Las dinámicas de interacción social en estos pequeños grupos de bandas de cazadores-recolectores, operan en torno a la lógica del intercambio recíproco entre los agentes cercanos y de una reciprocidad generalizada con el resto del grupo, y ello genera tramas de vínculos en torno al proyecto común, el compromiso mutuo, los afectos y apegos, y el reconocimiento directo de las aptitudes y valores de las distintas personas por su aportación particular al grupo, que sus cabecillas son capaces de reconocer, y al tiempo, de hacer que afloren sus mejores aptitudes y destrezas eficaces para la capacidad adaptativa del grupo.

Con esta adquisición de las reglas sociales que las personas aprenden en su convivencia, también el cabecilla de entre ellos es reconocido y puesto en valor por sus compañeros, como poseedor de habilidades sociales y competencias técnicas de gran valor para el grupo. De esta manera, los líderes naturales logran el seguimiento, apoyo y reconocimiento de sus afines primero, y de la comunidad, después; como generadores de adhesión, guía y eficaz consejero (capaz de sacar lo mejor de ellos y generar una sinergia de capacidades y crecimiento de las potencialidades y éxitos del grupo) en sus funciones de subsistencia, defensa territorial…

Las sociedades hortícolas, agrarias y ganaderas, caracterizadas por una creciente producción, la posibilidad del acumulación de excedentes y su uso social diferido, junto a la regulación de un acceso restringido a los recursos, ofrecen la opción de nuevas estructuras de poder ligadas a linajes familiares con influencia social y capacidad de control del acceso a los recursos, transmisible generacionalmente, y que da lugar a la aparición de la figura de los jefes (caciques, señores…). Así, a partir del control restringido de recursos y privilegios se institucionalizan jefaturas y autoridades, como formas de poder atribuido que oscilan entre la influencia y el dominio, el paternalismo condescendiente y el despotismo autoritario.

Esta transformación del líder carismático (el cabecilla diestro) a la figura de los “Grandes Hombres”, abastecedores de sus seguidores e influyentes sobre éstos, centralizadores del poder y el prestigio, deriva así en “Jefaturas” con un dominio y control institucionalizado y normativizado (sancionados por normas y castigos a la desobediencia). Así, la figura de los “Grandes Hombres” se consolida como un modelo de poder en torno al reconocimiento general de una posición de prestigio y legitimación de su lugar de dominio, en base a su capacidad de control (adquirido o heredado) de recursos clave para el grupo, la capacidad de gestionar favores, el juego de influencias y de manejo del poder, y su capacidad para el uso de la fuerza como sanción frente a la deslealtad o traición (lo que puede derivar desde la figura de “jefe” a la de “abusón” o la de “tirano”), así como de un frecuente recurso a la atribución de su poder ligado a atributos sobrenaturales (orígenes míticos, poderes místicos, superioridad moral, legitimación divina…).

Por su parte, en las sociedades industriales y complejas las fórmulas características de ejercicio del poder se orientan hacía estilos democráticos y participados, que se extienden desde las estructuras estatales de democracia representativa hasta la dirección de las organizaciones o la vida cotidiana. Con un modelo de liderazgo democrático y consultivo, que fundamenta su legitimación en una capacidad eficiente para la gestión de personas (como competencia paralela a la gestión eficaz de procesos y proyectos, que domina las economías industriales). Esta adecuada administración de los procesos y equipos define y legitima las posiciones de jefatura y del rol atribuido como líder-gestor de equipos, grupos u organizaciones formales. 

Por último, las sociedades postindustriales y postfordistas marcadas por un modelo relacional hiper-individualista que recorre la concepción de la vida social en las sociedades del siglo XXI, presentan un sistema de poder y de la influencia social basado en redes de individuos, que se sostienen sobre estrategias colaborativas (condicionadas, reversibles, etéreas y liquidas). Estas relaciones colaborativas pero liquidas o transitorias, reguladas en base a la negociación y la confianza entre organizaciones, instituciones y personas, define una fórmula de relaciones humanas y del liderazgo nuevo, como un sujeto hábil en la negociación de acuerdos, el cálculo social y el manejo de la imagen personal y su prestigio público frente a los colaboradores. 

Las bases biológicas de la confianza y del comportamiento en grupo

Las aproximaciones biológicas y neurobiológicas a los fundamentos del comportamiento social en las organizaciones y los contextos de trabajo y negocios (Colarelli y Arvey), nos permiten acercarnos a temas como la psicofisiología de la vida social y a los análisis evolucionistas de la cooperación, el altruismo y la socialidad. Los trabajos en torno a la neurociencia del liderazgo y la confianza, ofrecen un marco descriptivo de mecanismos clave en los comportamientos sociales y organizacionales, a través de elementos como el papel de la hormona oxitocina o de las neuronas espejo dentro de los procesos sociales de vínculo, afecto, empatía, compromiso o colaboración.

Se abordan con ellos, mecanismos fundamentales como la interacción grupal, la conformación de jerarquías (dominio y subordinación), la cohesión grupal y el compromiso, o la capacidad de influencia de los líderes para catalizar la adhesión y alineamiento con el grupo, los proyectos compartidos y el empoderamiento de los miembros de sus equipos.

En este ámbito, los nuevos enfoques del Neuroliderazgo (Nowack, Sinek) están redefiniendo a los líderes de equipos y responsables de la gestión de personas, como personas que deben prestar atención a los patrones y mecanismos básicos inherentes a nuestra biología, como las emociones y experiencias de las relaciones interpersonales, funcionales y jerárquicas, dentro de las organizaciones y grupos, y las reacciones de satisfacción, confianza o rechazo que surgen en ellas. 

En esta línea, es relevante conocer cómo funcionan los principales mecanismos neuroquímicos que regulan la socialidad, los vínculos interpersonales, los afectos, la confianza o el compromiso. Resumiendo algunos de los mecanismos biológicos implicados en las interacciones jerárquicas y grupales, podemos hacer mención a componentes neuroquímicos (hormonas y neurotransmisores) que actúan modulando nuestro comportamiento social, dependiendo de sus niveles y actuación localizada en el organismo, así como del grado de equilibrio con que participen estas sustancias en la química cerebral.

Todo ello, dará lugar a variaciones en los comportamientos, motivaciones y sentimientos ligados a la experiencia de las relaciones interpersonales en nuestros ambientes sociales y organizacionales. Como el más conocido en este papel, podemos hacer referencia a la “oxitocina”, como la hormona de los vínculos sociales y la confianza, el engagement, los vínculos interpersonales y la empatía, generada en situaciones de relación con las personas con que interactuamos, y que sirve como promotor de la fe, confianza y compromiso con los otros. Vinculado a los procesos de motivación y recompensa en las interacciones sociales, la “dopamina” actúa como un mecanismo de refuerzo (recompensa y placer) que se vincula a los sistemas de gratificación social, recompensas y motivación para la acción (reconocimientos, premios, halagos…), y que tiene un papel fundamental en las conductas orientadas al logro de objetivos (individuales o grupales) y en el refuerzo de las mismas.

Otro factor neuroquímico de interés es la “serotonina”, como un indicador interno del bienestar y la felicidad personal, cuando nos sentimos en un entorno de seguridad  (reconocidos, respetados y orgullosos de nosotros); y que al tiempo, actúa tranquilizándonos y frenando el exceso de impulsividad en nuestros comportamientos. Las “endorfinas”, producidas durante acciones o actividades de intensidad y riesgo, actúan como inhibidores endógenos del dolor, el desánimo, la desgana y la tristeza.

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Por todo ello, el correcto equilibrio de estas sustancias asociado a la estabilidad emocional, actuará como protección frente a los efectos nocivos de las sustancias producidas por la activación derivada del estrés (la adrenalina), y especialmente, de su mantenimiento como un estado orgánico crónico de activación (el cortisol), con consecuencias nocivas para nuestra salud (física y mental) por la inhibición de una correcta función de los sistemas vitales del organismo, así como para nuestro correcto y efectivo comportamiento social, a través de la sustitución de los sistemas lentos y racionales de pensamiento y decisión, por las respuestas rápidas y basadas en la impulsividad emotiva, y sin una adecuada reflexión en torno a las consecuencias personales y sociales de nuestras acciones. 

Así, resulta fundamental que un líder eficaz sea capaz de gestionar las emociones de sus colaboradores y los potenciales conflictos dentro de sus equipos. Y con ello, promover un clima de relaciones grupales equilibradas, donde el bienestar psicosocial derive en una mayor competencia funcional y eficacia operativa del grupo.

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