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RESUMEN OPEN CLASS: DELEGACIÓN PARA EL BUEN LIDERAZGO

enyd open class delegación “Menudo “marrón” me ha colgado mi jefe”. “Arriba me piden resultados”. “Esa tarea no me corresponde, así que me desentiendo”. Estas frases son habituales en muchos, quizá demasiados, entornos de trabajo. Son propias de aquellas estructuras en las que la delegación no se aplica debidamente. En la Open Class virtual y gratuita organizada por la Escuela de Negocios y Dirección, Sergio Cardona Patau aportó una serie de consejos para alcanzar un liderazgo eficaz a través de la delegación. ¿Te la perdiste? No te preocupes, te hacemos un resumen.

El rectángulo mágico de la delegación

Sergio Cardona Patau, formador con más de 20 años de experiencia, certificado como Trainer por BMW Group y coautor del modelo directivo “Liderazgo y Gestión por 8 Hábitos”, abordó el pasado jueves 31 de marzo, el hábito número 5: “Delegación y Desarrollo”. A lo largo de la ponencia, los numerosos asistentes pudieron observar y comprobar cómo este hábito es, desgraciadamente, poco practicado en sus respectivas organizaciones, pero al mismo tiempo fundamental para el día a día del empleado, el líder y el negocio. 

Cardona comenzó apuntando que en el mundo empresarial, tanto trabajadores como responsables, deben ser capaces de trasladarse desde la cultura del miedo, es decir, aquella en la que únicamente se ejecutan órdenes de forma mecánica, a la cultura de la confianza, en la que se toman decisiones y se aprende de los errores y el proceso decisivo. En dicha cultura de la confianza, los empleados se convertirán en emprendedores internos o intraemprendedores, responsables, libres y profesionales.

Del mismo modo, el ponente hizo hincapié en la diferencia entre la delegación elemental, la de tareas y funciones, esto es, la comúnmente conocida checklist o lista de tareas que se van realizando; y la delegación profesional, aquella que delega responsabilidad y autoridad. Siempre teniendo en cuenta que el control de los procesos debe residir en el responsable último o líder de la organización.

Para conseguir hacer de la delegación un hábito, Cardona establece un “rectángulo mágico” que consta de una serie de elementos imprescindibles:

  1. Objetivo: debe ser consensuado, concreto y desafiante.ISO 9001_enyd
  2. Profesional: para cumplir dicho objetivo, el individuo en el que se delegue ha de contar con un mínimo de profesionalidad, actitud, conocimientos y experiencia adecuada para desempeñar las tareas y funciones encomendadas.
  3. Libertad: para que el profesional alcance el objetivo fijado, debe poder actuar con libertad, sin trabas ni impedimentos que le permitan desarrollar su trabajo de forma adecuada.
  4. Recursos: materiales, humanos, económicos, etc. Dotar al profesional de los recursos necesarios para desempeñar sus tareas y funciones.
  5. Autocontrol operativo: el profesional, ante todo, debe ser responsable y cumplir los plazos fijados para alcanzar los objetivos. Se convierte así en un factor motivacional para que el empleado desarrolle al máximo todas sus capacidades.
  6. Protección: aquí el papel del líder es proteger a dicho profesional de influencias extrañas, es decir, responder por él, “dar la cara” por el equipo. Dejar que dicho individuo desarrolle el proceso, cometiendo errores y aprendiendo. Pero el líder también debe proteger los límites de la delegación, esto es, que el profesional no invierta la cadena y, ante dudas o problemas, devuelva dicha delegación al jefe.

Delegar sin perder el control es posible

Todo ello unido o enlazado por lo que Cardona denomina el “hilo rojo del control”. La delegación está intimamente ligada al control y al seguimiento. Es fundamental establecer momentos para analizar, estudiar y valorar las acciones y medidas tomadas para la consecución de los objetivos. El individuo, como profesional en el que se ha delegado, debe controlar en todo momento qué hace su equipo y qué hace también su jefe o responsable.

Dicho proceso de control se llevará a cabo en el despacho directivo, como viene a nombrar el ponente, o reuniones de seguimiento. En estas reuniones, a las que asistirán tanto el jefe como el empleado en el que éste ha delegado, se pondrá en común las acciones llevadas a cabo, el estado del proceso, los errores cometidos, etc. Cardona recomienda seguir estos pasos:

  1. Reflexionar sobre los resultados obtenidos hasta el momento. Responder a la pregunta ¿qué es ahora  y qué debería llegar a ser?
  2. Repasar la estrategia de la empresa para que, tanto los objetivos como las acciones implementadas, estén en concordancia con ella.
  3. Observar la cultura de la empresa y las actitudes de la persona en la que se ha delegado.
  4. Comprobar que todo el proceso se engloba dentro del puesto de trabajo de dicho individuo, sus tareas, responsabilidades y funciones. Establecer una conexión entre lo que se está haciendo, la estrategia de la empresa y el perfil profesional del empleado.
  5. Estudiar los clientes internos y externos: jefe, equipo, compañeros, proveedores, etc. Todos han de cumplir y desempeñar adecuadamente sus funciones para no incurrir en frustraciones de relación.
  6. Analizar los atributos de calidad, es decir, en qué condiciones se están obteniendo los resultados.
  7. DAFO periódico: observar las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades que van surgiendo a lo largo del proceso.
  8. Reformulación de los objetivos o fijación de unos nuevos para que todo el proceso siga su curso.

Pequeños consejos para el jefe

Para este “despacho directivo” o reunión de control, Cardona propone unos consejos o criterios para la figura del jefe:

  • Denominarla “conversación de evaluación” con el fin de dotar de horizontalidad el diálogo y no imponer un exceso de autoridad.
  • El jefe no es un juez implacable, es decir, debe estar abierto a propuestas y sugerencias.
  • No dejar hablar a los números y dejar las cifras para lo último. Humanizar la conversación lo máximo posible.
  • Profundizar en la explicación cualitativa. Dar prioridad a la calidad frente al volúmen.
  • Dejar hablar al colaborador pues es él el principal responsable y mayor conocedor del proceso.
  • Hacer hincapié en lo que se ha aprendido de los errores cometidos y cómo implementar cambios y correcciones.

Desarrollando StartupsA pesar del correcto cumplimiento de todo esto, Sergio Cardona es consciente que la delegación queda influida por muchos otros factores, como la idea preconcebida que el jefe tiene del colaborador, dónde se centran los esfuerzos del jefe, quién marca el ritmo del diálogo, por qué se evalúa al colaborador, la frecuencia de contacto, etc. Así, en una buena delegación el ritmo del diálogo lo marcará el colaborador y no el jefe. Éste evaluará los resultados obtenidos y el esfuerzo de trabajo de la persona en quien ha delegado, pero nunca al empleado como individuo. El contacto entre colaborador y jefe ha de ser frecuente, pero sin incurrir en el exceso, pues de esa forma los esfuerzos del responsable únicamente se centrarán en el control exhaustivo y terminarán entorpeciendo el proceso.

Por encima de todo, Sergio Cardona recalcó la importancia de basar la delegación en la confianza y el respeto entre el jefe y el colaborador. Envolver todo el proceso de la máxima profesionalidad, sin olvidar que todos somos humanos y cometemos errores.

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